بحكم تجربتي في حوكمة تسعة أندية رياضية ، ثلاثة منها في الدوري الممتاز ، أتطرق في هذا المقال إلى بعض النقاط التي أرى أهمية تبنيها من قبل المعنيين بالأندية والاستثمار الرياضي في المرحلة المقبلة ، في جهدًا لتحقيق الرؤية الوطنية والأهداف المتعلقة بمشروع الاستثمار والخصخصة للأندية الرياضية السعودية ، والذي يهدف إلى تحقيق اقتصاد رياضي مستدام ، ورفع مستوى الاحتراف والحوكمة في الأندية الرياضية. عملت وزارة الرياضة خلال السنوات الماضية على تغيير الثقافة الإدارية ورفع مستوى الحوكمة في الأندية الرياضية ، وركزت جهودها على خمسة معايير لتقييم الحوكمة وهي: “الاستراتيجية والقيادة ، والإدارة والتشغيل ، والامتثال ، و الرقابة والإشراف والإدارة المالية وأنشطة وأحداث التسويق. ” في تجربتي ، يمكن تلخيص أهم التحديات التي تواجه الأندية في طريقها إلى الحوكمة على النحو التالي:
أولاً ، عشوائية اتخاذ القرار ، وسوء التخطيط ، والفشل في دراسة المخاطر المرتبطة بالقرار. ومن أسباب هذه العشوائية التداخل بين صلاحيات مجلس الإدارة وخاصة رئيس مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية. يتمثل دور المجلس في الأساس في التخطيط الاستراتيجي والإشراف على التنفيذ ، بينما يتمثل دور الإدارة التنفيذية في تنفيذ الخطط وفقًا للموارد. وأدى تداخل هذه الأدوار إلى ضعف فاعلية مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية وعشوائية القرارات ، وبالتالي ضعف معدل إنجاز الخطط والمبادرات الاستراتيجية ، وضعف الرقابة على الموارد المالية ، وعدم وضوح المسؤولية والمساءلة.
ثانياً ، ضعف التخطيط المالي وكفاءة الإنفاق والميزانيات التقديرية. مخاطر الاعتماد على عائدات دعم الوزارة والبث التلفزيوني تقلل من المرونة المالية للأندية. تعتبر المخاطر التشغيلية المتعلقة بالعمل في الأندية الرياضية ، مثل مخاطر إصابة اللاعبين أو انخفاض الأداء أو أداء الجهاز الفني ، من الأسباب الرئيسية لتكبد التكاليف. وهذا يتطلب النظر في تفعيل نظام الرقابة الداخلية بمكوناته المعروفة مثل فعالية التدقيق الداخلي وإدارة المخاطر ووجود ضوابط رقابية فعالة وآليات إعداد التقارير وغيرها.
ثالثاً: محدودية الاستثمارات ومعظم استثمارات النادي – إن وجدت – في استثمارات عقارية تقليدية ، ولم تستغل معظم الأندية الاستثمار في شعار النادي ومرافقه وجمهوره.
رابعًا ، ضعف النظام الفني في الأندية ، وهناك حاجة لتفعيل التكنولوجيا أكثر سواء في عمل المجلس واللجان ، أو في إدارة المرافق ، أو في العمليات الإدارية والمالية ، وقد يتطلب ذلك. تطوير الكادر الوظيفي في الأندية والاستثمار في التدريب والتطوير المتخصص.
خامساً ، ضرورة تطوير إستراتيجية النادي في التواصل والتفاعل مع أصحاب المصلحة من مؤيدين وموظفين وهيئات تنظيمية ومجتمع ، والدخول في شراكات حقيقية مع القطاعين الخاص وغير الربحي ، لتقديم مبادرات مستدامة تبني النادي. اسم وشعار وزيادة جمهوره وتفاعله مع أصحاب المصلحة ومساهمته في تحقيق أهداف النادي. رؤية 2030.
سادساً ، هناك حاجة لتطوير آليات الإفصاح والشفافية من خلال وجود موقع إلكتروني تفاعلي يسمح بالتسجيل في أنشطة النادي ، ويحتوي على كافة المعلومات التي تهم أصحاب المصلحة وكذلك حسابات وسائل التواصل الاجتماعي الإبداعية التي تخاطب الفئات العمرية المستهدفة. وآليات واضحة للتقارير الربعية والسنوية واجتماع الجمعية العمومية السنوي. .
لاشك أن مشروع خصخصة الأندية سيوفر فرصاً متنوعة لقطاع الأعمال لعقد شراكات واتفاقيات ورعاية في مختلف الرياضات بما يعزز قدراته ، وبما يساهم في توفير فرص تنموية ، ويعزز مساهمة القطاع. للمنتج المحلي ، ورفع حجم المحتوى المحلي.
أخيرًا ، لإنجاح المرحلة المقبلة ، هناك حاجة إلى بناء إطار عام للحوكمة في قطاع الرياضة من خلال وضع لائحة حوكمة شاملة ومراجعة اللوائح الحالية لتكييفها مع الوضع المستقبلي لهذه المؤسسات.